Dragă Christian,
Îmi face plăcere să constat că începe să prindă contur, prin această corespondenţă, o discuţie consistentă pe subiectul problemelor grele care grevează dezvoltarea / transformarea organizaţională. Mă refer la aceea care generează sustenabilitate.
Vorbind despre posibilitățile de evitare a imposturii, menționam refuzul poziției propuse, aflate deasupra competențelor actuale, respectiv angajamentul de completare a acestora la nivelul necesar într-o perioadă stabilită.
În schimb, acceptarea situației de impostură, declanșează un mecanism complex, menit să dea răspunsuri la cele trei probleme generate de aceasta:
- cum te văd superiorii
- cum te văd cei pe care ii conduci (echipa)
- cum obții suportul rolurilor similare (egalii – orizontala).
Dacă în primele două situații este vorba de măști, în cea de-a treia este vorba de complicitate. În toate cazurile este prezentă ipocrizia, dar nu ca reacție defensivă (naturală, prezentă general și acceptabilă într-un anumit grad), ci ca instrument ofensiv.
În lipsa competențelor necesare, sau în cazul neconcordanței valorilor personale cu cele ale organizației (comunității), soluția cea mai la îndemână pentru a apărea în față într-o lumină favorabilă constă în controlul și distorsionarea informației în cele două sensuri pe verticală, așa încât să rezulte două componente de imagine. Cea care este văzută de sus prezintă un angajat care este dedicat și rezolvă problemele companiei (uneori cu un volum de efort “ important ”). Cealaltă prezintă un personaj “ patriarhal ”, fără sprijinul căruia le-ar fi foarte greu membrilor echipei să reziste în organizație.
Să le luăm pe rând.
Pentru imaginea proiectată în sus, este nevoie mai mult de controlul informației care vine de la echipă. Această informaței este ușor modificată prin adăugarea, sublinierea contribuției personale la obținerea rezultatelor. Uneori, acțiunea este dublată de trecerea sub tăcere, totală sau parțială, a contribuției celui care a rezolvat problema. În acest mod, se pot însuși direct, total sau parțial, aceste rezultate. Dacă, totuși, există riscul ca informația să meargă în sus și de la contributorul real, acesta va fi discreditat pas cu pas în fața conducerii. Este o acțiune sistematică, aplicată în doze mici, asimilabile de către destinatar, folosindu-se orice situație care, direct sau cu mici „ajustări”, poate sublinia „obiectivitatea” atitudinii impostorului față de cel în cauză.
Nu mai e nevoie să spun că tot procesul presupune un nivel ridicat de ipocrizie utilizată conștient, orientată pe obținerea de rezultat planificat. Este, evident, un scenariu schematic. Jocul este cu atât mai complex și mai nuanțat, cu cât personajul este mai inteligent și mai exersat în ipocrizie. Pe de altă parte, ca să favorizeze absorbția imaginii pe care o proiecteaza, impostorul încearcă să dezvolte relație pe orice domeniu de interes personal nonprofesional cu superiorul său, observând cu mare atenție preocupările și interesele acestuia și venind în întâmpinarea lor cu informație, facilitare de relații etc. Ce face în felul acesta? Mărește gradul de încredere al șefului în capacitatea sa profesională prin „servicii” din afara profesiei, întărindu-și credibilitatea. La aceasta mai poate contribui consistent orice poveste anterioară (greu de verificat în profunzime) despre succesele sale din roluri avute în alte organizații. Cea mai veche referință pe care mi-o amintesc din literarura română este din „Ciocoii vechi și noi”: „Cu iaurt, cu gugoșele, te făcuși vornic, mișele!”.
Pentru imaginea proiectată în jos, se pot folosi instrumente emoționale, după caz, atât forța cât și compasiunea. În ambele cazuri este foarte utilă menținerea echipei într-o stare de neinformare corectă, lipsă de suport real pentru progres, tăiere de inițiative, așa încât să se creeze senzația de dependență cât mai intensă de șeful echipei.
Primul scenariu se derulează după modelul: „Dacă vrei să ai viață bună în echipa aceasta, trebuie să înveți imediat că totul vine prin mine”. Creșterea sau scăderea de imagine la nivelul superior echipei, uneori chiar și în interiorul acesteia, pentru respectivul membru, reprezintă modalitatea de confirmare a afirmației de la „on-boarding”. Modificarea de imagine se face atât cu mecanismul prezentat mai sus, cât și cu ocazia evaluărilor periodice de progres în carieră. Este relativ ușor să se întâmple acest fenomen, câtă vreme rudimentele (și ele superficiale) de cultură organizațională împrumutate, de regulă prin contactul cu organizații din occident, de dragul creării impresiei că organizația dispune de o cultură proprie, permit evaluatorului (șeful echipei) justificări din categoria: „bad atitude”, fără nici un argument sau referință.
Al doilea scenariu ne prezintă un șef foarte ocupat în relația cu clientul (telefon, video conferință – ore întregi, zilnic …), rezolvând probleme atât de complicate, încât este evident pentru toți că nu are nici cui, nici cum să delege activitatea, “competența” sa fiind singura în măsură să asigure livrarea cu succes a rezultatului. Or, știm destul de bine că în umbra “stejarului” nu prea crește nimic. În acest mod, zi după zi, mistrie cu mistrie, se construiește soclul, apoi statuia „eroului”. Simptomul este aprecierea volumului „imens” de efort livrat de șef prin compasiune: „săracul Mișu!” Interesant este faptul că nu se pune în discuție sub nici o formă valoarea adăugată creată prin acest efort. Dar, despre acest subiect, vom vorbi în altă scrisoare.
A mai rămas problema complicității. Având în vedere tipurile de personaj descrise până acum, este destul de ușor de constatat că suntem în cazul unei majorități a mediocrității în zona managerială. Caracteristica ei, ca grup, este dată de viteza și consistența cu care construiește o alianță consistentă. Evident, în scop aparent defensiv (conservarea privilegiilor). Problema nu ar fi menținerea privilegiilor, ci tocmai conservarea – înghețarea organizației în tiparul curent, ceea ce duce la oprirea inițiativei și, în consecință, a aplicării inovației, afectând puternic sustenabilitatea organizației.
După ce s-a atins această stare, este destul de greu de spart alianța „cimentată” care devine principala frână pentru dezvoltarea organizațională. Lucrurile pot degenera, în acest caz, până la acțiuni directe de subminare a propriei organizații de către o persoană sau un grup.
Rădăcina acestor fenomene este fie absența unui set de valori consistente, nerespectarea valorilor în cazul în care au fost bine alese de liderul fondator, sau o ruptură, cauzată de diverse motive, între acesta și organizație.
Aștept cu interes reacția ta,
Alexandru
